他病棟からの応援が戦力にならない理由｜病棟の縦割りと「人員の流動性」

「今日、他病棟から応援に入ってもらえます」。朝の申し送りでそう聞いて、ほっとしたことが何度もあります。人がひとり増える。それだけで、その日は少し呼吸ができるはずでした。

でも、実際に起きるのはだいたいこうです。

応援に来てくれた人が「これ、どこですか」と聞く。答える。「この方の清拭は、どこまでやってますか」と聞く。答える。三回目くらいで、誰かが一緒に回ることになります。気がつくと、うちのスタッフが一人、案内役として張りついている。

一人増えたはずが、実質ゼロ。日によってはマイナスです。

結論から言うと、応援が戦力にならないのは来た人の能力の問題ではなく、病棟ごとに違うローカルルールが原因です。 そして打ち手は全面統一ではありません。揃えるのはベースの基本ルールだけ。物品の置き場所と、配薬ケースの色分け。この二つからで十分です。 さらにもう一つ、標準化の効果を「探す時間の削減」ではなく「人員の流動性」で測り直すこと。 ここを変えないと、良い提案が小さく見えて落ちます。

先に、応援が止まる場面を並べておきます。

応援が止まる場面 実際に起きていること ベースが揃うと
「これ、どこですか」 物品の置き場所が病棟ごとに違う 「たぶんここだろう」で手が動く
配薬の並べ方が分からない 色分けの意味が病棟ごとに違う 覚え直しが要らず、朝の確認が速くなる
記録の書き方を毎回聞かれる 申し送り・記録の型が病棟ごとに違う 基本の型が共通で、中身の話に集中できる
どこまで頼んでいいか分からない 委任範囲が示されていない 頼める業務を先に渡せる
結局、誰かが一緒に回る 二人ぶんの時間で一人ぶんの仕事 一人の応援が、一人ぶんになる

私は病棟で働く看護師です。管理職の経験はありません（書き手について詳しくはこちら）。なのでこの記事は「管理職はこうすべきだ」という話ではなく、応援を受ける側にも出す側にも立ってきた現場のスタッフとして、ここが引っかかっている、という報告です。

応援が戦力にならないのは、能力の問題ではない

応援がうまく回らないとき、現場では「慣れてないからね」で片付きます。それはそのとおりなのですが、では何に慣れていないのかを分解すると、意外と専門技術の話ではありません。

引っかかるのは専門性ではなく「土地勘」

引っかかるのは、たいていこの層です。

  • 物品がどこにあるか。同じ物品でも、置かれている棚も高さも違う
  • 朝の配薬ケースの色や並べ方。何色が何時のものなのか
  • 記録や申し送りの、その病棟なりの書き方の作法
  • 誰に何を報告するか、どこまで自分で判断してよいか

どれも、覚えれば誰でもできることです。専門性ではなく、そこにいた人だけが持っている土地勘。ところが土地勘は事前に配れないので、応援に来た人は一つ動くたびに誰かを呼ぶことになります。

これを応援に来た人のせいにするのは、完全に筋が違います。相手はベテランのこともあります。それでも動けない。だとすれば問題は能力ではなくて、「その病棟に慣れていないと仕事にならない」という構造のほうです。

案内役についた側も、同じだけ止まっている

呼ばれる側の負担は、もっと見えにくいところにあります。清拭ひとつ頼むにも、どこまでやるか、物品はどこか、記録はどう書くかを説明することになる。説明している間、その人は自分の受け持ちを止めています。「教えながらやる」は、二人ぶんの時間を使って一人ぶんの仕事をしている状態です。

結果として、応援が本当に効くのは、その人が前にもうちの病棟に入ったことがある日だけ。制度としてはあるのに、実質は「知っている人が来たときだけ機能する制度」になっています。

縦割りは、悪意ではなく積み重ねでできている

誤解のないように書いておくと、この状態を作った悪者はいません。

病棟ごとのやり方は、その病棟の事情に合わせて少しずつ最適化されてきたものです。誰かが「使いやすいように」と棚を組み替え、誰かが「間違えないように」と色を分けた。ひとつひとつは、むしろ良い改善でした。問題は、その改善が病棟の中だけで閉じて完結してきたことです。

それぞれが自分の中で最適化を進めた結果、外から来た人にとっては全部が違う。これが、私の見ている「縦割り」の正体です。方針の対立でも、部署間の仲の悪さでもありません。ただ、揃える理由が今まで存在しなかっただけです。

「採用」と「定着」だけでは、たぶん間に合わない

そして、揃える理由が生まれたのが今だと思っています。人が足りないからです。

厚生労働省の看護職員需給分科会の中間とりまとめ（令和元年11月18日公表）では、2025年における看護職員の需要推計は、働き方改革の進み方に応じた3つのシナリオで188万人〜202万人、これに対する供給推計は175万人〜182万人程度と見込まれていました。差し引きで、最大では20万人を超える開きがあるという推計です。

その先も、見通しが明るい話にはなっていません。厚生労働省が2026年4月に開いた「2040年に向けた看護職員の養成・確保の在り方に関する検討会」の資料では、2023年の看護職員就業者数が174.6万人まで増えてきたことが示される一方、供給推計の論点として、現在の就業者の約半数を占める45歳以上の人が2040年には60歳代〜80歳代以上になり、定年退職等による就業継続者の減少が見込まれることを考慮すべきだと書かれています。若年人口の減少も同じ論点に並んでいます。

離職の側も見ておきます。日本看護協会の「2025年 病院看護実態調査」（全国の病院8,022施設を対象に2025年10〜11月に実施、有効回収3,502病院）によると、2024年度の離職率は正規雇用看護職員が11.0%、新卒採用者が8.4%、既卒採用者が16.1%でした。正規雇用も新卒も前年度より下がっているなかで、既卒採用者だけが高い水準にあります。

ここから理由を断定はできません。ただ、中途で入った人ほど、専門技術以前のところで「その病院のやり方」に当たり続けるのは、現場にいると想像がつきます。採用と定着に力を入れるほど、入ってきた人が土地勘の壁に当たるという構図です。

何を揃えて、何を残すか

ここで「じゃあ全部統一しよう」となると、必ず反発が出ます。そして、その反発はだいたい正しいです。

科によって扱うものは違うし、建物の構造も違います。古い棟とあとから増えた棟では、動線の前提からして別物です。それを無視して同じ配置を強制すれば、現場は使いにくくなり、いずれ元に戻ります。

残すものと揃えるものの線引き

だから提案したいのは、全部ではなく、ベースの基本ルールだけを病院単位で揃えるという線引きです。

残していいもの 揃えたいもの
科ごとの専門的な物品・その配置 どの病棟にもある頻用物品の置き場所
建物構造に由来する動線・部屋割り 配薬ケースの色分けのルール
各科の観察項目・記録の専門的な中身 記録・申し送りの基本の型
その病棟固有の判断基準 応援者に頼んでよい業務の範囲の示し方

頻用物品は「七、八割が同じ場所」で十分

数字にすると、頻用物品の七、八割が同じ場所にあれば十分だと思っています。これは調査に基づく数字ではなく、現場感覚としての線引きです。残りの二、三割はその病棟の事情として残っていい。ただ、この線が引けているかどうかで初動は変わります。「たぶんここだろう」で手が動くか、必ず人を呼ぶか。その差です。

配薬ケースの色は、効率ではなく安全の話

配薬ケースの色を病院で統一するのも、同じ発想です。色の意味を覚え直さなくてよくなるだけで、朝の一時間の緊張はかなり違います。これは時短の話というより、慣れていない人が間違いを起こしにくい状態を作る話です。応援の日に限らず、異動してきた人にも、復職した人にも同じだけ効きます。

「探す時間」ではなく「人員の流動性」で測る

標準化の提案が通りにくい理由は、たぶん効果の測り方にあります。

物品の位置を揃えます、と言うと、返ってくるのは「それで何分縮まるの」です。正直に答えると、一人あたり一日で数分。棚を組み替える手間や、全病棟の合意を取る労力に対して割に合って見えません。だから、良い提案なのに小さく見えて落ちる。

でも、探す時間はこの施策の主な効果ではないと思っています。本当の効果はここです。

人を、病棟を跨いで動かせるようになる。

コンビニと客室乗務員が、標準化している理由

コンビニのアルバイトは、同じチェーンなら別の店舗のシフトにも入れます。客室乗務員も、便ごとに顔ぶれは変わりますが、装備と手順が揃っているから初日から一緒に働けます。どちらも標準化を「作業を速くするため」ではなく、人の入れ替えを可能にするためにやっています。

看護もこの型が使えるはずです。ベースが揃っていれば、応援に来た人に頼める仕事の幅が広がります。案内役をつけなくても、清拭も、配膳も、決まった時間の巡回も渡せる。頼める仕事が増えるということは、一人の応援が、本当に一人ぶんになるということです。

病院を跨ぐ「出向」は、すでに始まっている

院内で病棟を跨ぐ話は、実は院外でもう試されています。先ほどの「2025年 病院看護実態調査」によると、ここ1〜2年で看護職員の出向事業に取り組んでいる病院は18.3%（出向に出しかつ受け入れている5.6%／出しているのみ7.5%／受け入れているのみ5.2%）でした。日本看護協会は、限られた人材で質の高い看護を提供するには各病院単位の取組みだけでなく、地域全体で看護職を育成し、共有する考え方への転換が重要になるとしています。

注目したいのは成果のほうです。同じ調査で、看護管理者が考える「出向を受け入れた成果」の最多は、「自院の看護業務を見直すきっかけとなった」で48.0%。出向に出した成果の最多は「自院の看護職員のスキルアップにつながった」で63.8%でした。

外から人が入ると、自分たちのやり方が見える。これは病院間だけの話ではなく、病棟間でも同じことが起きているはずです。応援に来た人が詰まった場所が、そのまま自病棟のローカルルールの一覧になります。

「余力がない」で止まる打ち手は、これだけではない

もう一つ、同じ調査から。看護師から医師以外の医療関係職種へのタスク・シフト／シェアを実施している病院は72.9%まで増えていますが、その取組みを進めるにあたっての課題として、実施している病院の75.7%が「タスク・シフト／シェアを受ける側の医療関係職種の余力（人員確保等）」を挙げています。

渡す先に余力がなければ、業務は動かせない。応援も同じ構造です。人が動けるかどうかは、気持ちや善意ではなく、受け入れ側の設計で決まります。

この測り方に変えると、提案の意味が変わります。「数分の時短」ではなく、「今いる人員を、必要な場所に動かせる状態を作る」。人が採れない前提で考えるなら、これは配置の問題であって、効率の問題ではありません。

ついでに、応援に行く側の気持ちも軽くなります。今の状態だと、応援は「知らない場所で、迷惑をかけながら過ごす半日」になりがちですから。

最初の一歩は、ローカルルールの棚卸し

いきなり配置を変える話にすると、必ず止まります。現場は今日も動いているので、変更そのものが負荷だからです。

「何を聞かれたか」を数日ぶん書き出す

現実的な最初の一歩は、今どれだけローカルルールがあるのかを可視化することだと思っています。誰も全体像を知らないまま「揃えよう」と言っても、何を揃えるのかが決まりません。

やり方は単純で、応援に入った人が実際につまずいた場面を集めるところからです。「何を聞かれたか」を数日ぶん書き出すだけでも、頻度の高い項目は自然に浮かびます。聞かれる回数が多いものから揃えていけば、労力の割に効きます。用紙を用意する必要もなくて、詰所のメモ用紙に「聞かれたこと」を一行ずつ足していくだけで足ります。

集めた項目の仕分けは、AIに手伝わせる

集めた項目は、病棟ごとに書き方がばらばらになります。「点滴の物品の場所」「ルート類どこ」「輸液セットの棚」が全部同じことを指している、という状態です。この言い方を揃えて仕分けし直す作業は、生成AIが得意なところです。

渡すのは業務項目の文字列だけ。患者さんの情報も、職員の氏名も入れません。そのうえで、次のように縛りを付けて頼みます。

あなたは病院の業務改善を補佐するアシスタントです。
他病棟から応援に来た看護師が「何を聞いたか」の記録を渡します。
病棟をまたいで揃えるべき項目を整理してください。

# 前提
- 渡すのは業務項目の文字列のみ。患者情報・職員の個人情報は含みません
- 目的は、どの項目を病院単位で統一するかの検討材料を作ることです

# 渡す記録（各病棟から集めたもの・表記はばらばらです）
（ここに「聞かれたこと」を一行ずつ貼る）

# 依頼
1. 同じことを指している項目をまとめ、代表的な言い方に統一してください
2. 出現回数の多い順に並べてください
3. 各項目を次の3つに仕分けしてください
   A：病院全体で揃えやすい（場所・色・様式など）
   B：揃えると現場が困る可能性がある（科の専門性・建物構造に由来する）
   C：判断がつかない（人が決める必要がある）

# 縛り
- 私が渡していない項目を推測で足さないでください
- 各項目がA・B・Cのどれかを判断した理由を一行で添えてください
- 「適切に」「十分に」など、解釈が読み手任せになる表現は使わないでください

Cに落ちた項目が、そのまま会議で話す議題になります。AIは並べ替えと言い換えまでで、何を揃えるかを決めるのは人の仕事です。そこは省けません。

なお、業務の文字列でも、部署名と日付と状況が揃うと個人が推測できてしまう場合があります。入力してよい情報の線引きは病棟の生成AI利用ルールの記事にA4一枚の雛形としてまとめました。自由記述をどこまで抽象化してから渡すかはインシデント分析の記事の考え方がそのまま使えます。部署で試すところから院内提案までの順番はAI導入の手順に書いています。

看護部長・看護管理者の方へ

ここから先は、私の権限では動かせない領域の話です。

物品の配置や配薬ケースの色を病棟横断で揃える判断は、師長の裁量を少し超えます。それぞれの病棟が良かれと思って積み上げてきたものを、部分的に手放してもらう話だからです。現場発では、まず通りません。 だから、意思決定のレイヤーにいる方に見ていただきたい話です。お願いしたいことは、そんなに多くありません。

一つ。 応援体制の評価を「何人出したか」ではなく、「応援に来た人が、案内役なしでどれだけの業務を担えたか」で見てもらえないでしょうか。今の指標では、応援が機能していない事実が数字に出てきません。

二つ。 揃える範囲を、はじめから狭く決めてほしいということです。全部を統一しようとすると現場が反発し、頓挫します。頻用物品の置き場所と、配薬ケースの色。この二つだけでも、応援の初動はかなり変わります。

三つ。 揃えたあとの変化を、時短ではなく流動性で記録してほしいということです。応援に頼めた業務の種類が増えたか、案内役についた時間が減ったか。この二つが動いていれば、その施策は効いています。

現場から見ていると、人手不足への打ち手が「採用」と「定着」の二つに寄っている気がしています。もちろん両方とも必要です。ただ、今いる人を動かせる状態にするという三つ目の打ち手は、採用より早く効きます。必要なのは予算ではなく、揃えるという決定です。

よくある質問

応援に来る人に、事前に資料を渡しておけば済む話では？

紙で渡すのは有効ですが、それだけだと止まりやすいです。応援の日は朝から手が動いているので、その場で資料を開き直す余裕がないからです。資料は「揃えるまでの当座の対策」と考えて、同時に置き場所と色だけは物理的に揃えていくほうが確実だと思っています。

全病棟で物品の配置を揃えるのは、現実的に無理では？

全部を揃えるなら無理です。この記事で提案しているのは、どの病棟にもある頻用物品だけを対象にする線引きです。科の専門物品と、建物構造に由来する配置は残していい。七、八割の一致でも、初動は変わります。

標準化すると、病棟の専門性が下がりませんか？

下がる範囲まで揃えないのが前提です。揃えるのは場所・色・様式といった、覚えていないと動けないだけで、専門的な判断を含まない層です。各科の観察項目や判断基準には触れません。ここを混ぜて提案すると、反発が出て全体が止まります。

「人員の流動性」は、どうやって数字にすればいいですか？

新しい指標を作らなくても、記録できるものがあります。応援者に案内役をつけた時間、応援者に単独で渡せた業務の種類の数、この2つです。揃える前と後で比べれば、効いているかどうかは分かります。時短の分数で測ると、この施策は実際より小さく見えます。

集めたローカルルールをAIで整理するのは、情報の扱いとして大丈夫ですか？

患者さんの情報と職員の個人情報を入れないこと、そして所属施設の規程を先に確認することが前提です。業務項目の文字列だけを渡すなら扱いは軽い作業になりますが、部署名・日付・状況が組み合わさると個人が推測できる場合があります。線引きの具体例は生成AI利用ルールの記事にまとめました。

まとめ

  • 応援が戦力にならないのは、来た人の能力ではなく、病棟ごとに違うローカルルールのせい
  • そのルールは悪意ではなく、各病棟が個別に最適化してきた積み重ねでできている
  • だから全部を統一する必要はない。科の特色と建物構造の違いは残していい
  • 揃えるのはベースだけ。頻用物品の置き場所が七、八割一致していること、配薬ケースの色の意味が共通していること
  • 標準化の価値は「探す時間の削減」では小さく見える。「人員の流動性」で測ると、意味が変わる
  • 最初の一歩は棚卸し。「応援の人に何を聞かれたか」を数日ぶん書き出すところから

そして、ベースが揃うと次の問いが出てきます。「この人に、どこまで頼んでいいのか」です。物品の場所が同じでも、任せられる処置の範囲は人によって違います。ここを場当たりの判断ではなく、目に見える形にできないか。次の記事では、技能を証明する仕組みについて書こうと思っています。

▶ 病棟運営まわりの記事は 「業務改善」カテゴリ に追加していきます。

参考にした公的資料

この記事の注記
本文中の数値は、上記の公的資料に記載されたものだけを用いています。現場の描写は筆者自身の経験に基づくものですが、特定の施設・患者さん・職員を指すものではありません。記載した進め方は一つの考え方であり、施設の規模・構造・体制によって適切な方法は異なります。生成AIの出力には誤りが含まれることがあります。業務でご利用の際は、所属施設の規程に従い、内容は必ずご自身で確認してください。医療上の判断にAIの出力を用いないでください（免責事項）。

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